Dieser Text entsteht ein paar Tage nachdem die Firma BioNTech glaubwürdig einen 90%-wirksamen Impfstoff gegen Covid19 angekündigt hat. Auch wenn die meisten Gesellschaften trotzdem mit steigenden Infektionszahlen zu kämpfen haben, ist mit dieser Ankündigung dennoch ein Unsicherheitsfaktor aus der Corona-Pandemie genommen worden: Es ist absehbar, dass in 2021 ein Mittel zur Infektionshemmung zum Erkrankungsschutz verfügbar sein wird und damit dürfte das Infektionsgeschehen abflachen.

Daher ist dies ein guter Zeitpunkt um über Lehren der Corona-Pandemie für die Nachhaltigkeitstransformation nachzudenken. Diese Lehre beginnt bereits damit, dass einige Leser*innen womöglich gar nicht mehr bis zu diesem Absatz gekommen sind, weil der erste Absatz mich als jemanden ausweist, der Vertrauen in die Wissenschaft und die Nützlichkeit von Impfstoffen hat. Keinesfalls ist mein Vertrauen grenzenlos, aber in der Polarisierung über Kampfbegriffe wie Impfpflicht, Maske, Pandemie, Covidioten, usw. ist bereits eine Positionierung zu gewissen Aspekten des Gesundheitswesens im Jahr 2020 ein Aufreger. Aus den Erfahrungen der letzten Monate ist aber einiges zu lernen für die Nachhaltigkeitstransformation, insbesondere aus sozialer Perspektive.

Unter Nachhaltigkeitstransformation soll hier die Veränderung der bestehenden wirtschaftlichen, sozialen und kulturellen Strukturen und Verhaltensweisen verstanden werden, die zum Ziel hat, das Leben der Menschheit in eine dauerhaft tragfähige Balance mit den Dynamiken auf dem Planeten Erde zu bringen. Diese Balance soll dafür sorgen, dass die ökologischen Grenzen des Planeten dauerhaft eingehalten werden und so menschliches und anderes Leben dauerhaft möglich ist. „Nachhaltig“ meint hier also die Dauerhaftigkeit von Lebensbedingungen, die dem Menschen zuträglich sind. Transformation meint die Veränderung vom nicht-nachhaltigen Zustand heute zu einem anderen, nachhaltigeren Zustand in der Zukunft.

Diese Beschreibung geht davon aus, dass die Transformation etwas Gewolltes und bewusst Gemachtes, Selbstgestaltetes ist. Diese Sichtweise ist jedoch nicht garantiert. Da wir Menschen die Dynamiken auf unserem Planeten seit dem Beginn der Industrialisierung stark verändern, ist auch eine unbeabsichtigte Transformation in Gang: Die Veränderung der Lebensbedingungen durch unsere bestehende Wirtschafts- und Lebensweise. Schlagworte dafür sind: Klimawandel, Artensterben, Übersauerung der Meere, usw. usf.

Wir stehen also vor zwei Transformations-Perspektiven: Jene Transformation, die bereits durch unsere Vorfahren und uns eingeleitet ist und eine Veränderung der Biosphäre erwarten läßt, sowie jene Transformation, die wir gezielt gestalten hin zu mehr Nachhaltigkeit. Die erste Transformation ist eher eine passive Sicht, ein „Laufenlassen des Bestehenden“, die zweite beinhaltet eine aktive Komponente, ein „Verändern des Bestehenden“. Jene, die sich ernsthaft mit der Nachhaltigkeitsfrage befassen wissen, dass ein „Weiter so“ katastrophale Entwicklungen nach sich zieht, weshalb man die Transformationsfrage auch mit diesem schönen Entscheidungs-Satz zusammenfassen kann:

transformation by design or transformation by desaster.

Dieser Merksatz besagt: Ein Wandel kommt so oder so – entweder weil unsere Lebens- und Wirtschaftsweise unsere Lebensbedingungen so verändert, dass wir uns an diese anpassen müssen oder weil wir vorausschauend unsere Handlungsweisen und Strukturen so anpassen, dass sich unsere Umweltbedingungen möglichst nicht allzusehr von den uns bekannten Umweltbedingungen entfernen. Nach dieser Perspektive haben wir nicht die Wahl, ob wir Transformation wollen, sondern nur die Wahl, wie die Transformation aussieht und geschieht.

Was verbindet dies nun mit den Corona-Erfahrungen des Jahres 2020?

Auch die Corona-Pandemie ist eine Transformations-Erfahrung. Sie entstand, als Anfang 2020 das Covid19-Virus sich verbreitete, Menschen erkrankten und starben und die Entscheider in Krankenhäusern, Verwaltungen, Politik, Unternehmen und Haushalten begannen, Anpassungsentscheidungen zu treffen. Auch wir alle, die wir Abstand hielten, unsere Kontakte einschränkten und Masken trugen haben unser Verhalten verändert. Die Pandemie hat also ebenfalls zwei Transformations-Wirkungen mit sich gebracht: Jene Wirkung, die das Virus und die Erkrankung mit sich brachte, also beispielsweise Gestorbene, die nicht mehr in ihren Familien leben (transformation by desaster), und jene Wirkung, die wir als Vorbeuge- und Vermeidungs-Maßnahmen ergriffen (transformation by design).

Nun waren die transformation-by-design-Maßnahmen nicht immer besonders zielgenau. Das lag unter anderem daran, dass Europa seit Jahrzehnten keine Pandemie-Erfahrungen gemacht hat und das neuartige Virus und seine Eigenschaften unbekannt waren. Man wußte also nicht genau, was angemessene Maßnahmen sind und erst im Laufe der Monate, während die beiden Transformations-Dynamiken miteinander rangen, wurden die Erkenntnisse zum Virus und zu den Wirkungen von Gegenmaßnahmen klarer. Gleichzeitig entstanden aber soziale Dynamiken, die nicht beabsichtigt waren: Von der Krankheit Betroffene (Sterbende, Kranke und ihre Angehörigen) waren genauso Leidende, wie von den Vorbeuge-Maßnahmen Betroffene – insbesondere solche Menschen, die in ihren Berufs- oder Alltagsleben auf engen Kontakt mit anderen Menschen angewiesen sind. Das jeweilige Leiden war unterschiedlich, und die direkte Ursache war es auch: Die einen litten unter der Krankheit, die anderen unter den Einschränkungen. Gemeinsam war beiden Leiden die sich exponentiell beschleunigende Verbreitung eines Virus.

Der soziale Streit, der sich sogar in Demonstrationen aber vielfacher Wut, Enttäuschung und Anschuldigen entlud, folgt im Grunde der Frage: Welche Vermeidungs-Maßnahmen sind angemessen? Sogar die Antwort „Gar keine!“ ist für manche Menschen legitim. Dabei führen viele Menschen, die die politischen Entscheidungen für unangemessen halten, wirtschaftliche Gründe auf. Man müsse den betroffenen Branchen und Mitarbeiter*innen die Möglichkeit lassen, ihr Geschäft fortzuführen. Man müsse „zur Normalität zurückkehren“. Argumente dafür gibt es zahllose, aber um diese soll es hier nicht gehen.

Hier soll vielmehr auf die soziale Dynamik verwiesen werden, die die Pandemie mit sich brachte, und die auch in der Nachhaltigkeitstransformation zu erwarten ist. Denn es zeigte sich, dass die Beharrungskräfte manchmal extrem stark sind: Die Normalität des Alltagslebens vor der Pandemie wird vielfach als gesetzt und unabänderlich angesehen, ja sogar als eine Art Grundrecht. Das eigene Leben, der eigene Beruf, der eigene Alltag gilt als heiliger Gral, als unveränderliche Situation. Eingriffe in dieses „Normalitätsrecht“ werden als Angriff wahrgenommen, der nicht akzeptabel ist.

Für den Einzelnen sind solche Eingriffe in der Tat extrem belastend. Wohin solcherart Eingriffe führen zeigt die Pandemie-Erfahrung sehr deutlich. Die Ablehnung der „Pandemie-Maßnahmen“ kommt daher, dass Menschen auf etwas verzichten sollen, was sie als Teil ihres Lebens ansehen. Der Verzicht, der teilweise an die Existenz geht (sei es gesundheitlich oder ökonomisch), wird als nichtakzeptabel angesehen. Um die eigene Existenz zu behalten wird auch zu solchen Strohhalmen gegriffen, die abseits solcher außergewöhnlichen Zustände wohl eher nicht akzeptiert worden wären: Man klammert sich an alles, was den „Normalzustand“ rechtfertigt, um ihn nicht aufgeben zu müssen.

Die Nachhaltigkeitstransformation muss mit ähnlichen Widerständen rechnen. Denn auch sie fordert von Einzelnen einen Umbau der „normalen Handlungsmuster“. Wenn Kohlekraftwerke und Kohlebergwerke abgeschaltet werden, um die Kohle im Boden zu lassen, empfinden das die davon Betroffenen als Angriff auf ihre Existenz. Gleiches gilt für alle Branchen, die von Nicht-Nachhaltigkeit auf Nachhaltigkeit umgestellt werden sollen: Jede und jeder, der da arbeitet, soll auf jenes „Normal“ verzichten, dass sie oder er bis dahin gelebt hat. Dass dies Widerstände zu erwarten läßt, sollte nun mit der Pandemieerfahrung noch besser nachvollziehbar sein. Jedoch sind es nicht nur existenzielle Eingriffe, die Widerstand hervorrufen, sondern auch solche, die relativ unbedeutend sind. So wie in der Pandemie das Tragen einer Mund-Nase-Bedeckung für manche Menschen ein ungeheuerlicher Eingriff in ihre Alltags-Normalität ist, ist für andere das Aufstellen einer Windkraftanlage in Sicht- oder Hörweite ein ähnlich ungeheuerlicher Eingriff. Bei einzelnen kann selbst die Bitte der Mülltrennung als Übergriffigkeit wahrgenommen werden, wenn es nämlich ihre Alltagsnormalität bis dahin vorsah, Müll wegzuwerfen, ohne sich über dessen Weiterverarbeitung Gedanken zu machen. Die Argumente, die vorgebracht werden, um die eigene Normalitätserfahrung zu verteidigen, sind häufig Schutzbehauptungen, aber das macht sie nicht weniger real. Wer gegen Schutzbehauptungen argumentiert, kommt nicht zwangsläufig weiter, wissen wir aus der Pandemie. Also müssen ganz andere Mechanismen des Diskurses gefunden werden, die Normalitätsbeschützenden erlauben, eine neue Normalität zu erlernen.

Hier zeigt sich bereits die Herausforderung für Transformatoren: Bietet man den Menschen keine „Perspektive neuer Normalität“, so halten sie an der altbekannten Normalität fest. Die Beharrungskräfte des Normalen sind enorm. So lange keine Perspektive in Sicht ist, lassen nur Neugierige oder Experimentierfreudige die bekannte Normalität los. Womöglich erleben wir dies jetzt mit der Aussicht auf einen funktionierenden Impfstoff, weil dadurch auch ein soziales Ventil entsteht: die Aussicht auf die „Rückkehr zur Normalität“ im Laufe von 2021. Mit dieser Aussicht schrumpft womöglich die Notwendigkeit das Alte verbissen zu verteidigen, weil die Zukunft verspricht, dass das Alte wieder zur Alltagsnormalität wird.

Hier zeigt sich die nächste Herausforderung: Menschen mögen, was sie kennen. Daher wollen sie meist „zur Normalität zurück“, was nichts anderes bedeutet, als im Alten verhaftet zu bleiben. Temporäre Umwege werden vielleicht noch akzeptiert, aber am Ende möge möglichst wieder die alte Normalität stehen. Da dies in der Nachhaltigkeitstransformation aber oft keine Option ist, weil die alten Strukturen und Handlungsmuster unsere Umwelt drastisch verändern werden, müssen attraktive Bilder einer neuen Normalität gezeichnet werden. Wir brauchen also plastische Visionen, die möglichst auch erlebbar sind, denn auch das zeigt die Pandemie: Wer Kranke und Sterbende in seinem Umfeld erlebt hat, schaut anders auf die Vermeidungs-Maßnahmen, als solche Menschen, die das Leiden nur aus dem Fernsehen kennen. Wer also möchte, dass eine andere, zukünftige Normalität akzeptiert wird, muss diese in verständlichen Bildern zeichnen und kommunizieren; und sie dürfen nicht so abstrakt sein, dass sie nur von Akademikern verstanden und antizipiert werden können; sondern von einer großen bis übergroßen Mehrheit der Gesellschaft. Um es erlebbar zu machen brauchen wir quasi Erlebnisparks, in denen die nachhaltige Zukunft erlebt wird, und auch die veränderte Normalität als etwas Attraktives oder zumindest Akzeptables erlebt werden kann.

Die nächste Herausforderung ist die „ökonomische Mitnahme“: Die transformierende Gesellschaft kann alten, nichtnachhaltigen Branchen nicht nur sagen, sie seien obsolet. Die dort arbeitenden Menschen leiden sowohl unter existenziellen wie auch unter psychischem Druck. Beiden Leiden muss die transformierende Gesellschaft etwas entgegensetzen: Schrumpfende Branchen brauchen eine ökonomische, nachhaltige Perspektive, auf die sie zuarbeiten können. Und die betroffenen Menschen brauchen sowohl eine finanzielle Unterstützung, wie auch menschliche Begleitung in der Transformation. Hier müssen die Transformationsakteure wie FridaysForFuture lernen, dass der Widerstand der Bergleute oft kein Widerstand gegen die gesellschaftliche Transformation ist – es ist vermutlich vielmehr ein Widerstand gegen den eigenen Existenzverlust. Sozial und psychisch wirksame Begleitprogramme sind nötig, um den Umbau der Strukturen und Handlungsweisen möglichst so zu gestalten, dass der zu erwartende Transformations-Widerstand nicht zu einem Deadlock oder zu massiven Konflikten führt. Wie intensiv Widerstand gegen politische Maßnahmen ausfällt haben wir in der Pandemie erleben dürfen, und seine Nachwirkungen sind noch nicht vollständig absehbar.

Naturgemäß fallen jungen Menschen Anpassungen leichter als älteren Menschen. Transformation bedeutet Veränderung. Veränderung bedeutet Anpassungsmaßnahmen. Wer solche Prozesse unterfüttern will, sollte KnowHow als Transformationsbegleiter aufbauen. Junge Menschen, die die Welt verändern wollen, sollten in ihrer Ausbildung oder ihrem Studium also durchaus fragen, wie das erlangte Wissen zur Transformationsbegleitung eingesetzt werden kann. Und sie sollten es in selbstgeschaffenen Räumen erproben.

Auch eine ökonomische Perspektive hilft, die sozialen Pandemie-Wirkungen zu verstehen und Lehren für eine Nachhaltigkeits-Transformation abzuleiten. Menschen verstehen die (erzwungene) Abweichung von der Normalität als etwas Belastendes. Man könnte auch von psychischen und monetären Kosten sprechen, die entstehen. In der Nachhaltigkeits-Diskussion werden zunehmend die gesellschaftlichen Kosten des Nicht-Handelns thematisiert: wenn der Klimawandel unbegrenzt fortschreitet kostet dies Geld für spätere Anpassungsmaßnahmen aber auch Menschenleben. Das Problem sind die unterschiedlichen Zeithorizonte: das Nicht-Handeln verursacht unbestimmte (gesellschaftliche) Kosten in einer nicht genau terminierbaren Zukunft. Das vorausschauende Handeln, die Anpassung der heutigen Strukturen und Handlungsweisen, verursacht sehr reale (persönliche) Aufwände im Heute: Monetär genauso wie es psychische Kosten verursacht. Bislang gibt es keinen Mechanismus, der die künftigen kalkulatorischen Wirkungskosten mit den heutigen, realen Anpassungskosten verbindet. Nur wenige Menschen gehen in Workshops um die Erfahrung zu machen, sich mental in die Zukunft versetzen zu lassen und so die enormen Zukunftskosten zu erfahren, die ein Nicht-Handeln mit sich bringt. Nur wenige Ökonomen machen Vorschläge, wie die Zukunftskosten ins Heute transferiert werden können, so dass Nicht-Handeln bereits heute als teuer empfunden wird und Handeln vergleichsweise billig. Hier liegt eine Fehlstelle der Wirtschaftswissenschaften vor, die ihre Kosten-Perspektive auf die psychische und soziale Ebene übertragen müßte, sowie politisch und haushalterisch umsetzbare Steuerungsvorschläge unterbreiten müßte. Der Widerstand gegen Vermeidungsmaßnahmen in der Pandemie ist auch ein Widerstand gegen die Übernahme von Zukunftskosten durch die Lebenden. Es ist daher auch ein Konflikt zwischen herauswachsender und nachwachsender Generation. Allerdings zeigt die Pandemie eben auch: mit fundierten Sachargumenten allein läßt sich Widerstand gegen normalitätsverändernde Einwirkungen nicht verhindern. Ein Kostenausgleich, der stärkere Belastungen stärker ausgleich, sowie ein Anreizsystem, das frühzeitige Nachhaltigkeits-Anpassungen gegenüber abwartender Haltung befördert, könnte die Transformation beschleunigen und gleichzeitig Konflikte neutralisieren.

Keywords: Beharrungskräfte, Normalität, Betroffene mitnehmen: ökonomisch aber auch psychisch und sozial, Handlungsmuster/mentale Erwartungen: es wird Widerstand geben, selbst langfristige Nutznießer können wegen der kurzfristigen Kosten zu Widerständlern werden → Langfrist-Kurzfrist-/Kosten-Nutzen-Transformation, Transformations-Widerstand, Transformations-Begleiter

Im Rahmen des Zukunftsstadt-Prozesses in Dresden hatten wir auch eine Diskussionsreihe initiiert, die einem einfachen Schema folgte: lade jemanden von außerhalb der Stadt ein, um Impulse in die Stadt zu tragen. Und diskutiere diese Impulse dann mit (meistens) zwei Akteuren aus Dresden. Dieses Format nannten wir „Zurück oder Zukunft“ (und kennzeichnen uns als Fans von Marty McFly).

Die ZoZ-Reihe läuft weiterhin im Dresdner Hygiene-Museum, und diesmal nahm ich selbst als Mit-Diskutant auf dem Podium Platz: neben der Transformationsforscherin Maja Göpel, dem Leiter des Leibniz-Instituts für ökologische Raumentwicklung Marc Wolfram und der Dresdner Umweltbürgermeisterin Eva Jähnigen. Thema: Wie wirkt Wissen (nicht) in der Zukunftsstadt? Der 500-Plätze-Saal war mit 134 Gästen vollgefüllt – pandemiebedingt war das die maximale Platzzahl. Und wer nicht dabei war, kann sich die Diskussion jetzt im Video anschauen:

Anfang August war ich eingeladen zum Netzwerktreffen der offenen Werkstätten in der Lausitz. Ich habe eine Vision skizziert: „Mittlere Technologien für die Lausitz“. Der Vortrag wurde mitgeschnitten:

Pressemitteilung

FutureCityProjects: Software für nachhaltige, bürgergetragene Stadtentwicklung wurde vom Rat für Nachhaltige Entwicklung und dem RENN-Netzwerk als Projekt Nachhaltigkeit 2020 ausgezeichnet. Die Software unterstützt kommunale Bürgerbeteiligung und versteht sich als smart-city-Tool. Als „Projekt Nachhaltigkeit“ werden Initiativen und Projekte ausgezeichnet, die sich für eine nachhaltige Entwicklung in der gesamten Breite der Gesellschaft einsetzen.

Die Software „FutureCityProjects“ ist aus dem Dresdner Zukunftsstadt-Prozess hervorgegangen. Im Zukunftsstadt-Städtewettbewerb des Bundesministeriums für Bildung und Forschung nimmt Dresden als größte Stadt im Finale teil. 8 Bürgerprojekte werden mit wissenschaftlicher Begleitung in einem Reallabor umgesetzt. Diese Bürgerprojekte entstanden in einem bürgerschaftlichen Planungsprozess. Der ehemalige Projektleiter Norbert Rost hat seine Erfahrungen mit diesem Planungsprozess in dem Tool verarbeitet: „Als Wirtschaftsinformatiker habe ich mich gefragt: wie kann ich aus unseren Erfahrungen Software machen, die Bürgerbeteiligung unterstützt und den Zukunftsstadt-Ansatz auch für andere Städte nutzbar macht?“ Derzeit verhandelt er mit verschiedenen Städten und Städtenetzwerken über einen Einsatz der Software. Die Bürger*innen einer Stadt sind das ungenutzte Potenzial für die Stadt- und Regionalentwicklung. Mit FutureCityProjects können kleine aber auch große Kommunen prinzipiell mehrere tausend Menschen in die nachhaltige Stadtentwicklung einbinden.

Die Software erlaubt es Kommunen, einen Fördertopf für nachhaltige Bürgerprojekte aufzusetzen und die Bürger*innen einzuladen, sich Projekte auszudenken und kollaborativ zu planen. Aus dem Projektplan wird Dank „FutureCityProjects“ automatisch ein Förderantrag – eine Win-Win-Situation für Kommunen und Bürger. Auch auf Stadtteilebene, im Strukturwandel ganzer Regionen oder zur kollaborativen Projektplanung in und zwischen Unternehmen kann die Software genutzt werden. Für die Erstellung des Prototypen wurden Rost und sein Mit-Entwickler Jakob Schumann vom Prototypefund gefördert. Mit einer englischsprachigen Variante sollen auch Kommunen außerhalb des deutschsprachigen Raums gewonnen werden und damit auf dem Megatrend „smart city“ angeknüpft werden: „Smart sind solche Cities, die nicht nur Sensoren verbauen, sondern klug ihre Bürger einbinden“ sagt Norbert Rost. Die Entwickler suchen nach interessierten Kommunen, weitblickenden Partnern und frischem Kapital: Bürgerbeteiligung und Nachhaltigkeitstransformation werden das zentrale Thema der Zukunft.

Mehr Informationen zu FutureCityProjects:

• https://zukunftsstadt.de/leistungen/futurecityprojects

Informationen zum Nachhaltigkeitspreis und Preisträgern:

• https://www.nachhaltigkeitsrat.de/aktuelles/preistraegerinnen-von-projekt-nachhaltigkeit-2020-herausragendes-und-wirksames-engagement-fuer-eine-enkeltaugliche-zukunft/

Wie kommt man von der fossilen Stadt zur nachhaltigen Zukunftsstadt? Das ist die Frage, die hinter Zukunftsstadt.de und unseren Aktivitäten steckt.

Die StudentsForFuture haben im Mai 2020 eine digitale PublicClimateSchool veranstaltet. Ich war eingeladen, einen Vortrag zu halten, den ich bereits zur Dresdner PublicClimateSchool im November gehalten hatte:

Der Prototypefund, mit dessen Förderung wir die Planungserfahrungen aus dem Dresdner Zukunftsstadt-Prozess in unserer Software FutureCityProjects digital abgebildet haben, hat jetzt einen Podcast. In Folge 1 wird erläutert, was „public interest“ bedeutet. Ich durfte in dem Zusammenhang kurz erläutern, was FutureCityProjects ist und wofür man die Software einsetzen kann. Auf dass die „smart city“ von morgen nicht nur Sensoren verbaut, sondern Bürger klug beteiligt…

Man stelle sich vor, man braucht für die Stadtentwicklung erprobte Tools und Herangehensweisen und es gäbe einen Werkzeugkoffer, in dem man getestete Werkzeuge findet. Nun: genau diesen Anspruch soll das „Urban Equipment“ erfüllen, dass von einem „Zusammenschluss aus Urbanist*innen, Raumplaner*innen und sonstigen Enthusiast*innen“ (Selbstbeschreibung) zusammengestellt wird.

Wir lernten uns auf der Raumkonferenz 2019 in Dresden kennen und haben dort einen gemeinsamen Workshop gestaltet. In ihm ging es darum, Mustersprach-Elemente aus dem Dresdner Zukunftsstadt-Prozess herauszuarbeiten. Die Zusammenarbeit war fruchtbar und nun sind zentrale Erfahrungen aus dem Dresdner Zukunftsstadt-Prozess Teil der Urban Equipe geworden: zum Durchlesen, Nachnutzen, Weiterentwickeln. Für Städte und Stadtmacher*innen.

Zehntausende Arbeitslose werden durch die Pandemie-Wirkungen auf der Straße stehen. Also diskutiert das Autoland Deutschland über neue Abwrackprämien, mit denen der Neukauf von Autos angekurbelt werden soll. In Zeiten des Klimawandels und Peak Car ist dieser Vorschlag hanebüchen! Es ist der Versuch eines #ZurückZumStatusQuo, während wir ein Voraus-zu-neuen-Zielen brauchen.

Wie wäre es stattdessen, wir würden die Kommunen mit dem Extra-Geld ausstatten. Nicht, damit diese neue Löcher stopfen, sondern damit sie das Geld in jene Menschen investieren, die gute Ideen zum nachhaltigen Umbau der Städte und Dörfer haben: Mit einem Transformationsstipendium. Statt arbeitslos auf Jobsuche zu gehen, würden die Menschen eingeladen, sich kreativ auf Ideensuche zu begeben und ihre Ideen in kleinen Transformationsexperimenten umzusetzen: Hier ein Tag des guten Lebens, dort eine Offene Werkstatt. Hier ein Programmierkurs für Schüler, dort eine Software zur Müllvermeidung. Hier eine Gruppe von Architekten mit der Planung eines Holzhausstadtteils, dort eine Gruppe von Programmierern mit der Digitalisierung der Verwaltung. Hier eine Interventionstruppe zur Transformation von Unternehmen und Kulturinstitutionen, dort eine Pflanztruppe die aus der Stadt einen Garten macht.

Es gibt tausende Ideen, denen sich zehntausende anschließen könnten, wenn für ihren Lebensunterhalt gesorgt ist. Statt Geld zu geben, damit weiterhin viele Autos die Straßen verstopfen, sollten wir Geld geben, damit Menschen sich engagieren, die Straßen freizumachen für einen Weg in eine nachhaltige Zukunft!

In Dresden haben wir solch einen Weg bereits probiert! Er wurde gefördert vom Forschungsministerium und hieß „Zukunftsstadt“. Wir luden seit 2015 Stadtbewohner*innen ein, sich eigene Projekte zur nachhaltigen Umgestaltung Dresdens auszudenken; und stellten Geld zur Realisierung in Aussicht. Nicht 2.000 Euro, sondern bis zu 120.000 € pro Projekt, damit die Macher*innen davon auch ihren Lebensunterhalt bezahlen können. Wir wollten keine rein ehrenamtlichen Projekte fördern, wir wollten Impulse setzen, aus denen auch neue Vereine oder neue Unternehmen erwachsen könnten: die Arbeitsplätze von morgen! Die einzige Bedingung war: jedes der Projekte musste die Stadt nachhaltiger machen. Um das sicherzustellen gab es Unterstützungsworkshops, Nachhaltigkeitskriterien und eine Jury, die die eingereichten Projektpläne in Hinblick auf Nachhaltigkeit und die knappen Ressourcen bewertete. Es ging also nicht um ein bedingungsloses Grundeinkommen, sondern Nachhaltigkeitswirkung war die Bedingung. 8 solcher Bürgerprojekte laufen.

Solcherart Transformationsstipendien könnten unsere Dörfer, Städte und die Welt besser machen. Wenn wir sowieso staatliches Geld einsetzen, um Umsatz und Wirtschaft anzukurbeln, warum nicht ganz neue Projekte damit fördern, statt „Das Projekt Automobilindustrie“, das seine besten Zeiten sowieso hinter sich hat und von neuen IT-Unternehmen überholt wird? Unsere Erfahrung in Dresden ist: Menschen sind hochmotiviert, wenn man sie Zukunft gestalten läßt. Ein Transformationsstipendium über 3-5 Jahre macht Energien frei. Die Kommunen könnten es ausgeben, und dadurch dafür sorgen, dass die Förderkriterien auf ihre lokalen Herausforderungen passen. Und sie könnten begleitende Workshops und Beratung anbieten, um die Bürger*innen ihres Ortes zu befähigen und zu vernetzen – denn das stärkt die Qualität der Projekte. Und die kommunalen Verwaltungen würden zugleich lernen, wie man co-produktiv Bürgerbeteiligung organisiert: ein Wert, der uns in den Zukunftstädten und Zukunftsdörfern noch sehr viel nutzen wird!

Und wenn das Geld erstmal vom Bund zu den Kommunen, von dort zu engagierten Zukunftsgestaltern und von denen in die Läden vor Ort fließt, wird auch die Wirtschaft angekurbelt – flächendeckend, und nicht nur in den Automobilzentren des Landes. Und natürlich können sich auch dort Menschen einreihen, die mit Hilfe eines Stipendiums neue Geschäftsmodelle ausprobieren: Lastenräderlieferdienste, Unverpackt- und Marktschwärmer-Läden, Reparaturwerkstätten, Regionalwaren und neue Bauernhöfe, IT-Teams und lokale Makerspaces – Vorboten einer nachhaltigen Wirtschaft von morgen.

Nachtrag: Am 19. Juni 2020 gab es vor dem Sächsischen Finanzministerium in Dresden eine Kundgebung für kluge Finanzierungspakete gegen die Pandemie-Wirkungen. Ich war eingeladen, folgenden Beitrag zu präsentieren: Geld für die Zukunft, nicht die Vergangenheit (pdf)

Wie kann man Resilienz einüben?

Wer ist welchem Szenario gegenüber wie resilient?

Absolute Resilienz gibt es nicht. Vollständig unempfindlich gegen alles zu sein ist eine fantastische Eigenschaft. Sie mag auf Superhelden und Comicfiguren zutreffen, also auf Fantasie-Gebilde, aber in der Realität die wir zu meistern haben, gibts es nur „relative Resilienz“. Also: etwas oder jemand kann mehr oder weniger widerstandsfähig gegenüber dieser oder jener Entwicklung sein.

Die Fragen, die man bei der Suche nach Resilienz also stellen muss, sind folgende:

…wer?
…gegenüber welchem Szenario?
…wie stark verletzlich oder widerstandsfähig?
…welche Wege zur Erhöhung der Widerstandsfähigkeit?

Die Frage nach „Wer?“ ließe sich beispielsweise beantworten mit:

ich
meine Familie
meine Firma/Organisation
meine Stadt
mein Land
mein Computer
das Finanzsystem
...

Diese und viele weitere Systeme kann man auf ihre Widerstandsfähigkeit hin testen. Ohne zu wissen, welches System man testet, kann man keine Aussage über „Resilienz“ machen. Nennen wir dieses „Wer?“ das „Untersuchungssubjekt“.

Um die die Frage nach Widerstandsfähigkeit zu beantworten bedarf es außerdem eines Szenarios, das eintritt. Szenarien beziehen sich dann immer auf das Untersuchungssubjekt. So stellt man fest, dass manche Szenarien auf viele Untersuchungssubjekte gar nicht passen. Das Szenario „ein Glas Wasser drüberschütten“ ist für die Familie, die Stadt oder das Finanzsystem offensichtlich unproblematisch oder sogar unmöglich. Für „mich“ und für „meinen Computer“ kann dieses Szenario aber durchaus problematisch sein: Wenn ich ein anfälliges Immunsystem habe und mich schnell erkälte, kann das Szenario eines über meinem Körper verschütteten Glases Wassers durchaus als Prüf-Szenario herhalten. Extrem verletzlich gegenüber diesem Szenario sind Menschen, die eine Allergie auf Wasser haben. Die meisten Computer sind gegenüber einem verschütteten Glas Wasser ebenso höchst verletzlich, weil Wasser in sie eindringt und die Elektronik kurzfristig durch Kurzschlüsse und langfristig durch Rost zerstören kann. Die meisten Computer sind also wenig resilient gegenüber Szenarien, bei denen sie mit Wasser in Kontakt kommen.

Wer die Verletzlichkeit seiner Firma oder Organisation testen will, muss sich also fragen:

Welche Szenarien sind vorstellbar, die meine Organisation angreifen könnten?

In der Corona-Pandemie lernen viele Unternehmen schmerzhaft, dass sie gegenüber einer Kontaktsperre hochverletzlich sind. Gastronomiebetriebe und Friseure, aber auch Verkehrsunternehmen und Schulen gehören zu „Hochrisikounternehmen“ für das Szenario einer Kontaktsperre. Dabei spielt es für die Unternehmen keine Rolle, ob diese Kontaktsperre politisch vorgegeben, oder von den Menschen freiwillig vorgenommen wird: wer Kontakte zu anderen Menschen meidet wird sich nicht in gefüllte Restaurants oder Busse setzen, nicht andere Menschen an seine Haare lassen und auch keinen Präsenzunterricht nutzen.

Da diese Unternehmen aber zugleich verletzlich dafür sind, dass ihnen die Umsätze ausgehen, suchen sie nach Wegen, die Kontaktsperre zu umgehen oder mit ihr umzugehen. Restaurants bieten To-Go-Menüs an oder verlagern ihr Restaurantgeschehen nach draußen, gepaart mit großem Abstand zwischen den Tischen. Man arbeitet mit Masken und testet seine Mitarbeiter, oder unterbindet den Fahrkartenverkauf durch den Busfahrer. Die derzeitigen Versuche von Politik und Unternehmen, Regeln zu entwickeln die einen Unternehmensbetrieb trotz potenzieller Ansteckungsgefahr zu ermöglichen ist der Versuch, die eigene Verletzlichkeit durch eine Epidemie zu verringern. Da die Verletzlichkeit nicht rein biologisch ist (durch die Ansteckung von Mitarbeitern oder Kunden mit einer Krankheit), sondern auch betriebswirtschaftlich (durch den Verlust von Umsatz droht Insolvenz), wird nach Handlungsmustern gesucht, mit denen sich die Gefahr von Ansteckung mit der Gefahr von Insolvenz ausbalancieren läßt. Im Vorteil sind dabei jene Organisationen, die zu möglichst kreativen Lösungen kommen. Hier zeigt sich, dass Kreativität, Anpassungsfähigkeit und Flexibilität die größte „Waffe“ gegen Szenarien aller Art ist: Wer eine Vielfalt von Lösungsoptionen entwickelt und umsetzt, hat mehr Chancen auf Überleben.

Szenarioanalyse/Szenariotechnik

Mit Szenarien wird im Management bereits seit längerem gearbeitet. Die Grundidee ist, Annahmen über die Zukunft zu machen und die sich daraus ergebenden Entwicklungen auf die eigene Organisation anzuwenden. (Szenarioanalyse/Szenariotechnik) Also beispielsweise: Welche Zukunfts-Szenarien ergeben sich aus der Möglichkeit

• …dass alle Menschen bei der Geburt künftig einen Identifikations-Chip unter die Haut implantiert bekommen.
• …dass der Meeresspiegel bis 2070 um 1 Meter steigt.
• …dass ein bedingungsloses Grundeinkommen eingeführt wird.
• …dass in 2 Monaten ein Impfstoff oder in 5 Jahren kein Impfstoff gegen Corona entwickelt wird.
• … und so weiter…

Wie diese kleine Liste zeigt gibt es unendlich viele mögliche Szenarien, wie die Zukunft sich gestaltet, und jedes Einzel-Szenario hat enorm viele direkte und indirekte Wirkungen auf die eigene Organisation. Die Möglichkeiten sind unüberschaubar, und es bieten sich sowohl Zukunftschancen wie auch Risiken für die einzelne Organisation. Das Denken in Szenarien ermöglicht immerhin, eine kleine Vorausschau auf die zukünftige Welt zu bekommen, in der man sich bewegt.

Wenn man allerdings von der bestehenden Situation in einer Organisation/Unternehmen ausgeht, so mögen diese großen Zukunftsmöglichkeiten zu groß sein, um damit gut arbeiten zu können. Wenn es um die Frage nach der Widerstandsfähigkeit und der Verletzlichkeit einer Organisation geht, kann man das Szenario mit einem Trick viel präziser zuspitzen.

Verletzlichkeit prüfen: Ein Element herausnehmen

Die Idee ist:

Nehmen Sie ein einzelnes Element aus dem System, das in Ihrem Unternehmen/in Ihrer Organisation eine Rolle spielt, und prüfen Sie, welche Wirkungen dieses Herausnehmen auf diese Organisation hat.

Ein solches Element kann eine Mitarbeiterin sein, die das Unternehmen (plötzlich) verläßt. Es kann auch eine politische Entscheidung sein, durch die ein Produkt, das das Unternehmen anbietet, nicht mehr verkauft werden darf. Oder es ist ein Partner, auf den man sich verläßt, der plötzlich pleite geht.

Dieser Ansatz spielt also mit der Idee, sich eine einzelne Hürde vorzunehmen: indem etwas verschwindet, was grade noch vorhanden war, und mit dem man (ganz selbstverständlich) gearbeitet hat. In der Corona-Pandemie ist es der direkte körperliche Kontakt, der schwierig bis unmöglich ist – der also aus dem System verschwunden ist. Wer die Verletzlichkeit seiner Organisation auf verschiedene Szenarien prüfen will, der stelle sich vor, eines folgender Elemente wäre nicht mehr möglich, und dennoch müsste das Unternehmen sich um Funktionsfähigkeit bemühen:

• alle sind Banken geschlossen (Szenario: Finanzkrise)
• der Strom ist weg (Szenario: Black Out)
• die Tankstellen liefern kein Benzin mehr (Szenario: Peak Oil)
• …

Für die einzelne Organisation mögen ganz andere Aspekte wichtig oder wahrscheinlicher sein, dass sie eintreten. Daher müßte jede Organisation sich selbst fragen: Was sind bei uns die kritischen Elemente, deren Verschwinden uns in Schwierigkeiten bringen würde? Und dann genau deren Verschwinden einmal durchzuspielen.

Ich möchte drei Romane empfehlen, die genau mit solchen Szenarien spielen. Alle drei Bücher haben eines gemeinsam: sie lassen ein als selbstverständlich geltendes Element verschwinden und spielen das Szenario breit durch. Die Fantasie der Autoren macht dabei sichtbar, welche Nebenwirkungen das Verschwinden eines Elements in unserer komplexen Zivilisation haben kann. Menschen, die in ihrem Unternehmen solche Szenarien durchspielen wollen, können anhand der Bücher ihre Fantasie schulen:

• Marc Elsberg: Black Out. Fehlendes Element: Strom. Das Buch spielt mit dem Szenario eines wochenlangen europäischen Stromausfalls, und basiert streng auf wissenschaftlichen Fakten. Als Roman geschrieben ist es hochspannend, aber nichts für schwache Nerven.
• Andreas Eschbach: Ausgebrannt. Fehlendes Element: Öl. Das Buch diskutiert das Verteuern und Ausbleiben von Mineralöl als Treibstoff und Rohstoff und die sich daraus ergebenden Szenarien.
• Neal und Jarrod Shusterman: Dry. Fehlendes Element: Wasser. Das Buch spielt das Szenario einer Wasserknappheit in Südkalifornien durch.

(Bitte kaufen Sie bei Interesse die Bücher bei einem lokalen Buchhändler und unterstützen Sie so die Widerstandsfähigkeit ihrer örtlichen Versorgungsstruktur!)

Die Reduktion der Szenarien auf ein einzelnes entferntes Element ist nicht realitätsfern. Wie die Corona-Pandemie zeigt ergibt sich die Komplexität der Situation aus den Wechselwirkungen rund um dieses einzelne fehlende Element. Der fehlende physische Kontakt zwischen Menschen führt in der Corona-Pandemie zu komplexen sozialen, wirtschaftlichen und politischen Wirkungen, die alle auf jede einzelne Organisation zurückwirken. Natürlich wird die reale Situation keineswegs einfacher, wenn man statt nur eines mehrere Elemente eliminiert, doch zum „Heranüben“ an Resilienz-Fragen ist es ausreichend, mit der Herausnahme eines einzelnen Elements zu beginnen.

Resilienz üben: Übungen mit Mitarbeitern und Partnern

Auf Organisationen/Unternehmen übertragen bedeutet dies:

Setzen Sie eine Übung an, die damit spielt, dass ein Element, welches normalerweise selbstverständlich vorhanden ist, nicht mehr verfügbar ist. Dieses Element muss keineswegs aus obiger Liste stammen, es kann sich ganz spezifisch auf Ihre Organisation beziehen. Lassen Sie die Mitarbeiter dann das Szenario durchspielen unter der Aufgabenstellung: „Angenommen, … ist nicht mehr verfügbar, wie gehen wir damit um?“

• Welche Reaktionen zeigen die Mitarbeiter*innen?
• Welche direkten und indirekten Auswirkungen sieht das Team für dieses Szenario auf sich selbst, den eigenen Arbeitsbereich und die Gesamtorganisation zukommen?
• Wie organisiert sich die Mitarbeiterschaft um, um die üblichen Unternehmens-Ergebnisse trotz des Fehlens des einen Elements zu erreichen? Entstehen neue Rollen? Entwickeln sich neue Führungsfiguren?
• Welche kreativen Ideen entstehen, um mit der neuen Situation umzugehen? („Workarounds“)
• Ergeben sich daraus Empfehlungen für das Alltagsgeschäft, die sich implementieren lassen?

Man kann dieses Szenario als Planspiel „am Tisch“ durchspielen, oder man versucht tatsächlich „Workarounds“ zu erarbeiten und zu implementieren. Für das Team ist allein das Durchdenken des Szenarios bereits wertvoll, weil das menschliche Gehirn dann bereits das Szenario „zumindest gedanklich durchgespielt” hat und bei einem tatsächlichen Eintritt des Szenarios Ideen wieder aufgerufen werden können. Wenn jedoch auch noch echte Umgehungswege tatsächlich ausprobiert werden, können sogar neue Wege der Unternehmensorganisation entstehen, oder neue Dienstleistungen/Produkte.

Unternehmen machen gern „Teambuilding-Maßnahmen“, bei denen auf Bäume geklettert oder gemeinsam Sport gemacht wird. Auch eine Resilienz-Übung kann teambildend sein! Auch wenn sich solche Übungen um Bedrohungs-Szenarien drehen, heißt das nicht, dass das Ergebnis nur als bedrohlich empfunden wird. Wenn die Mitarbeiter*innen spüren, dass im Extremfall alle an Lösungen arbeiten, setzt dies gemeinschaftliche Energien frei. Wenn allerdings sich die Mitarbeitenden vom Szenario tatsächlich nur bedroht fühlen, ohne dass sie Handlungs- und Auswege finden, dann wird deutlich: Ihr Unternehmen hätte in diesem Szenario ein grundlegendes Problem! Im positiven Fall wird jedoch die Kreativität und das Gemeinschaftspotenzial sichtbar, dass in Ihrem Team schlummert.

Zurück zu Teil 1: Systemische Resilienz in Zeiten der Corona-Pandemie

Mit Sandstorm habe ich jüngst einen Workshop und einen Podcast gemacht, und die SoftwaremacherInnen hatten Lust, nochmal mit mir zu reden. Herausgekommen ist ein erneuter Podcast, diesmal zur Frage von Resilienz und Systemen und vor allem unser städtisches Leben:

Wer das Thema Resilienz weiter durchsteigen möchte, findet hier eine kleine Artikelserie: Systemische Resilienz in Zeiten der Corona-Pandemie