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„Neues entsteht,
wenn man Bekanntes
neu kombiniert.“   

Video: Wie wirkt Wissen (nicht) in der Zukunftsstadt?

Im Rahmen des Zukunftsstadt-Prozesses in Dresden hatten wir auch eine Diskussionsreihe initiiert, die einem einfachen Schema folgte: lade jemanden von außerhalb der Stadt ein, um Impulse in die Stadt zu tragen. Und diskutiere diese Impulse dann mit (meistens) zwei Akteuren aus Dresden. Dieses Format nannten wir „Zurück oder Zukunft“ (und kennzeichnen uns als Fans von Marty McFly).

Die ZoZ-Reihe läuft weiterhin im Dresdner Hygiene-Museum, und diesmal nahm ich selbst als Mit-Diskutant auf dem Podium Platz: neben der Transformationsforscherin Maja Göpel, dem Leiter des Leibniz-Instituts für ökologische Raumentwicklung Marc Wolfram und der Dresdner Umweltbürgermeisterin Eva Jähnigen. Thema: Wie wirkt Wissen (nicht) in der Zukunftsstadt? Der 500-Plätze-Saal war mit 134 Gästen vollgefüllt – pandemiebedingt war das die maximale Platzzahl. Und wer nicht dabei war, kann sich die Diskussion jetzt im Video anschauen:

Bürgerbeteiligung-Software FutureCityProjects erhält Nachhaltigkeitspreis

Pressemitteilung

FutureCityProjects: Software für nachhaltige, bürgergetragene Stadtentwicklung wurde vom Rat für Nachhaltige Entwicklung und dem RENN-Netzwerk als Projekt Nachhaltigkeit 2020 ausgezeichnet. Die Software unterstützt kommunale Bürgerbeteiligung und versteht sich als smart-city-Tool. Als „Projekt Nachhaltigkeit“ werden Initiativen und Projekte ausgezeichnet, die sich für eine nachhaltige Entwicklung in der gesamten Breite der Gesellschaft einsetzen.

Die Software „FutureCityProjects“ ist aus dem Dresdner Zukunftsstadt-Prozess hervorgegangen. Im Zukunftsstadt-Städtewettbewerb des Bundesministeriums für Bildung und Forschung nimmt Dresden als größte Stadt im Finale teil. 8 Bürgerprojekte werden mit wissenschaftlicher Begleitung in einem Reallabor umgesetzt. Diese Bürgerprojekte entstanden in einem bürgerschaftlichen Planungsprozess. Der ehemalige Projektleiter Norbert Rost hat seine Erfahrungen mit diesem Planungsprozess in dem Tool verarbeitet: „Als Wirtschaftsinformatiker habe ich mich gefragt: wie kann ich aus unseren Erfahrungen Software machen, die Bürgerbeteiligung unterstützt und den Zukunftsstadt-Ansatz auch für andere Städte nutzbar macht?“ Derzeit verhandelt er mit verschiedenen Städten und Städtenetzwerken über einen Einsatz der Software. Die Bürger*innen einer Stadt sind das ungenutzte Potenzial für die Stadt- und Regionalentwicklung. Mit FutureCityProjects können kleine aber auch große Kommunen prinzipiell mehrere tausend Menschen in die nachhaltige Stadtentwicklung einbinden.

Die Software erlaubt es Kommunen, einen Fördertopf für nachhaltige Bürgerprojekte aufzusetzen und die Bürger*innen einzuladen, sich Projekte auszudenken und kollaborativ zu planen. Aus dem Projektplan wird Dank „FutureCityProjects“ automatisch ein Förderantrag – eine Win-Win-Situation für Kommunen und Bürger. Auch auf Stadtteilebene, im Strukturwandel ganzer Regionen oder zur kollaborativen Projektplanung in und zwischen Unternehmen kann die Software genutzt werden. Für die Erstellung des Prototypen wurden Rost und sein Mit-Entwickler Jakob Schumann vom Prototypefund gefördert. Mit einer englischsprachigen Variante sollen auch Kommunen außerhalb des deutschsprachigen Raums gewonnen werden und damit auf dem Megatrend „smart city“ angeknüpft werden: „Smart sind solche Cities, die nicht nur Sensoren verbauen, sondern klug ihre Bürger einbinden“ sagt Norbert Rost. Die Entwickler suchen nach interessierten Kommunen, weitblickenden Partnern und frischem Kapital: Bürgerbeteiligung und Nachhaltigkeitstransformation werden das zentrale Thema der Zukunft.

Mehr Informationen zu FutureCityProjects:

Informationen zum Nachhaltigkeitspreis und Preisträgern:

Video: Die Stadt verwandeln

Wie kommt man von der fossilen Stadt zur nachhaltigen Zukunftsstadt? Das ist die Frage, die hinter Zukunftsstadt.de und unseren Aktivitäten steckt.

Die StudentsForFuture haben im Mai 2020 eine digitale PublicClimateSchool veranstaltet. Ich war eingeladen, einen Vortrag zu halten, den ich bereits zur Dresdner PublicClimateSchool im November gehalten hatte:

Podcast: Public Interest & FutureCityProjects

Der Prototypefund, mit dessen Förderung wir die Planungserfahrungen aus dem Dresdner Zukunftsstadt-Prozess in unserer Software FutureCityProjects digital abgebildet haben, hat jetzt einen Podcast. In Folge 1 wird erläutert, was „public interest“ bedeutet. Ich durfte in dem Zusammenhang kurz erläutern, was FutureCityProjects ist und wofür man die Software einsetzen kann. Auf dass die „smart city“ von morgen nicht nur Sensoren verbaut, sondern Bürger klug beteiligt…

Zukunftsstadt als „Urban Equipe“

Man stelle sich vor, man braucht für die Stadtentwicklung erprobte Tools und Herangehensweisen und es gäbe einen Werkzeugkoffer, in dem man getestete Werkzeuge findet. Nun: genau diesen Anspruch soll das „Urban Equipment“ erfüllen, dass von einem „Zusammenschluss aus Urbanist*innen, Raumplaner*innen und sonstigen Enthusiast*innen“ (Selbstbeschreibung) zusammengestellt wird.

Wir lernten uns auf der Raumkonferenz 2019 in Dresden kennen und haben dort einen gemeinsamen Workshop gestaltet. In ihm ging es darum, Mustersprach-Elemente aus dem Dresdner Zukunftsstadt-Prozess herauszuarbeiten. Die Zusammenarbeit war fruchtbar und nun sind zentrale Erfahrungen aus dem Dresdner Zukunftsstadt-Prozess Teil der Urban Equipe geworden: zum Durchlesen, Nachnutzen, Weiterentwickeln. Für Städte und Stadtmacher*innen.

Transformationsstipendium statt Abwrackprämie

Zehntausende Arbeitslose werden durch die Pandemie-Wirkungen auf der Straße stehen. Also diskutiert das Autoland Deutschland über neue Abwrackprämien, mit denen der Neukauf von Autos angekurbelt werden soll. In Zeiten des Klimawandels und Peak Car ist dieser Vorschlag hanebüchen! Es ist der Versuch eines #ZurückZumStatusQuo, während wir ein Voraus-zu-neuen-Zielen brauchen.

Wie wäre es stattdessen, wir würden die Kommunen mit dem Extra-Geld ausstatten. Nicht, damit diese neue Löcher stopfen, sondern damit sie das Geld in jene Menschen investieren, die gute Ideen zum nachhaltigen Umbau der Städte und Dörfer haben: Mit einem Transformationsstipendium. Statt arbeitslos auf Jobsuche zu gehen, würden die Menschen eingeladen, sich kreativ auf Ideensuche zu begeben und ihre Ideen in kleinen Transformationsexperimenten umzusetzen: Hier ein Tag des guten Lebens, dort eine Offene Werkstatt. Hier ein Programmierkurs für Schüler, dort eine Software zur Müllvermeidung. Hier eine Gruppe von Architekten mit der Planung eines Holzhausstadtteils, dort eine Gruppe von Programmierern mit der Digitalisierung der Verwaltung. Hier eine Interventionstruppe zur Transformation von Unternehmen und Kulturinstitutionen, dort eine Pflanztruppe die aus der Stadt einen Garten macht.

Es gibt tausende Ideen, denen sich zehntausende anschließen könnten, wenn für ihren Lebensunterhalt gesorgt ist. Statt Geld zu geben, damit weiterhin viele Autos die Straßen verstopfen, sollten wir Geld geben, damit Menschen sich engagieren, die Straßen freizumachen für einen Weg in eine nachhaltige Zukunft!

In Dresden haben wir solch einen Weg bereits probiert! Er wurde gefördert vom Forschungsministerium und hieß „Zukunftsstadt“. Wir luden seit 2015 Stadtbewohner*innen ein, sich eigene Projekte zur nachhaltigen Umgestaltung Dresdens auszudenken; und stellten Geld zur Realisierung in Aussicht. Nicht 2.000 Euro, sondern bis zu 120.000 € pro Projekt, damit die Macher*innen davon auch ihren Lebensunterhalt bezahlen können. Wir wollten keine rein ehrenamtlichen Projekte fördern, wir wollten Impulse setzen, aus denen auch neue Vereine oder neue Unternehmen erwachsen könnten: die Arbeitsplätze von morgen! Die einzige Bedingung war: jedes der Projekte musste die Stadt nachhaltiger machen. Um das sicherzustellen gab es Unterstützungsworkshops, Nachhaltigkeitskriterien und eine Jury, die die eingereichten Projektpläne in Hinblick auf Nachhaltigkeit und die knappen Ressourcen bewertete. Es ging also nicht um ein bedingungsloses Grundeinkommen, sondern Nachhaltigkeitswirkung war die Bedingung. 8 solcher Bürgerprojekte laufen.

Solcherart Transformationsstipendien könnten unsere Dörfer, Städte und die Welt besser machen. Wenn wir sowieso staatliches Geld einsetzen, um Umsatz und Wirtschaft anzukurbeln, warum nicht ganz neue Projekte damit fördern, statt „Das Projekt Automobilindustrie“, das seine besten Zeiten sowieso hinter sich hat und von neuen IT-Unternehmen überholt wird? Unsere Erfahrung in Dresden ist: Menschen sind hochmotiviert, wenn man sie Zukunft gestalten läßt. Ein Transformationsstipendium über 3-5 Jahre macht Energien frei. Die Kommunen könnten es ausgeben, und dadurch dafür sorgen, dass die Förderkriterien auf ihre lokalen Herausforderungen passen. Und sie könnten begleitende Workshops und Beratung anbieten, um die Bürger*innen ihres Ortes zu befähigen und zu vernetzen – denn das stärkt die Qualität der Projekte. Und die kommunalen Verwaltungen würden zugleich lernen, wie man co-produktiv Bürgerbeteiligung organisiert: ein Wert, der uns in den Zukunftstädten und Zukunftsdörfern noch sehr viel nutzen wird!

Und wenn das Geld erstmal vom Bund zu den Kommunen, von dort zu engagierten Zukunftsgestaltern und von denen in die Läden vor Ort fließt, wird auch die Wirtschaft angekurbelt – flächendeckend, und nicht nur in den Automobilzentren des Landes. Und natürlich können sich auch dort Menschen einreihen, die mit Hilfe eines Stipendiums neue Geschäftsmodelle ausprobieren: Lastenräderlieferdienste, Unverpackt- und Marktschwärmer-Läden, Reparaturwerkstätten, Regionalwaren und neue Bauernhöfe, IT-Teams und lokale Makerspaces – Vorboten einer nachhaltigen Wirtschaft von morgen.

Nachtrag: Am 19. Juni 2020 gab es vor dem Sächsischen Finanzministerium in Dresden eine Kundgebung für kluge Finanzierungspakete gegen die Pandemie-Wirkungen. Ich war eingeladen, folgenden Beitrag zu präsentieren: Geld für die Zukunft, nicht die Vergangenheit (pdf)

Systemische Resilienz, Teil 4: Resilienz einüben

Wie kann man Resilienz einüben?

Wer ist welchem Szenario gegenüber wie resilient?

Absolute Resilienz gibt es nicht. Vollständig unempfindlich gegen alles zu sein ist eine fantastische Eigenschaft. Sie mag auf Superhelden und Comicfiguren zutreffen, also auf Fantasie-Gebilde, aber in der Realität die wir zu meistern haben, gibts es nur „relative Resilienz“. Also: etwas oder jemand kann mehr oder weniger widerstandsfähig gegenüber dieser oder jener Entwicklung sein.

Die Fragen, die man bei der Suche nach Resilienz also stellen muss, sind folgende:

…wer?
…gegenüber welchem Szenario?
…wie stark verletzlich oder widerstandsfähig?
…welche Wege zur Erhöhung der Widerstandsfähigkeit?

Die Frage nach „Wer?“ ließe sich beispielsweise beantworten mit:

ich
meine Familie
meine Firma/Organisation
meine Stadt
mein Land
mein Computer
das Finanzsystem
...

Diese und viele weitere Systeme kann man auf ihre Widerstandsfähigkeit hin testen. Ohne zu wissen, welches System man testet, kann man keine Aussage über „Resilienz“ machen. Nennen wir dieses „Wer?“ das „Untersuchungssubjekt“.

Um die die Frage nach Widerstandsfähigkeit zu beantworten bedarf es außerdem eines Szenarios, das eintritt. Szenarien beziehen sich dann immer auf das Untersuchungssubjekt. So stellt man fest, dass manche Szenarien auf viele Untersuchungssubjekte gar nicht passen. Das Szenario „ein Glas Wasser drüberschütten“ ist für die Familie, die Stadt oder das Finanzsystem offensichtlich unproblematisch oder sogar unmöglich. Für „mich“ und für „meinen Computer“ kann dieses Szenario aber durchaus problematisch sein: Wenn ich ein anfälliges Immunsystem habe und mich schnell erkälte, kann das Szenario eines über meinem Körper verschütteten Glases Wassers durchaus als Prüf-Szenario herhalten. Extrem verletzlich gegenüber diesem Szenario sind Menschen, die eine Allergie auf Wasser haben. Die meisten Computer sind gegenüber einem verschütteten Glas Wasser ebenso höchst verletzlich, weil Wasser in sie eindringt und die Elektronik kurzfristig durch Kurzschlüsse und langfristig durch Rost zerstören kann. Die meisten Computer sind also wenig resilient gegenüber Szenarien, bei denen sie mit Wasser in Kontakt kommen.

Wer die Verletzlichkeit seiner Firma oder Organisation testen will, muss sich also fragen:

Welche Szenarien sind vorstellbar, die meine Organisation angreifen könnten?

In der Corona-Pandemie lernen viele Unternehmen schmerzhaft, dass sie gegenüber einer Kontaktsperre hochverletzlich sind. Gastronomiebetriebe und Friseure, aber auch Verkehrsunternehmen und Schulen gehören zu „Hochrisikounternehmen“ für das Szenario einer Kontaktsperre. Dabei spielt es für die Unternehmen keine Rolle, ob diese Kontaktsperre politisch vorgegeben, oder von den Menschen freiwillig vorgenommen wird: wer Kontakte zu anderen Menschen meidet wird sich nicht in gefüllte Restaurants oder Busse setzen, nicht andere Menschen an seine Haare lassen und auch keinen Präsenzunterricht nutzen.

Da diese Unternehmen aber zugleich verletzlich dafür sind, dass ihnen die Umsätze ausgehen, suchen sie nach Wegen, die Kontaktsperre zu umgehen oder mit ihr umzugehen. Restaurants bieten To-Go-Menüs an oder verlagern ihr Restaurantgeschehen nach draußen, gepaart mit großem Abstand zwischen den Tischen. Man arbeitet mit Masken und testet seine Mitarbeiter, oder unterbindet den Fahrkartenverkauf durch den Busfahrer. Die derzeitigen Versuche von Politik und Unternehmen, Regeln zu entwickeln die einen Unternehmensbetrieb trotz potenzieller Ansteckungsgefahr zu ermöglichen ist der Versuch, die eigene Verletzlichkeit durch eine Epidemie zu verringern. Da die Verletzlichkeit nicht rein biologisch ist (durch die Ansteckung von Mitarbeitern oder Kunden mit einer Krankheit), sondern auch betriebswirtschaftlich (durch den Verlust von Umsatz droht Insolvenz), wird nach Handlungsmustern gesucht, mit denen sich die Gefahr von Ansteckung mit der Gefahr von Insolvenz ausbalancieren läßt. Im Vorteil sind dabei jene Organisationen, die zu möglichst kreativen Lösungen kommen. Hier zeigt sich, dass Kreativität, Anpassungsfähigkeit und Flexibilität die größte „Waffe“ gegen Szenarien aller Art ist: Wer eine Vielfalt von Lösungsoptionen entwickelt und umsetzt, hat mehr Chancen auf Überleben.

Szenarioanalyse/Szenariotechnik

Mit Szenarien wird im Management bereits seit längerem gearbeitet. Die Grundidee ist, Annahmen über die Zukunft zu machen und die sich daraus ergebenden Entwicklungen auf die eigene Organisation anzuwenden. (Szenarioanalyse/Szenariotechnik) Also beispielsweise: Welche Zukunfts-Szenarien ergeben sich aus der Möglichkeit

  • …dass alle Menschen bei der Geburt künftig einen Identifikations-Chip unter die Haut implantiert bekommen.
  • …dass der Meeresspiegel bis 2070 um 1 Meter steigt.
  • …dass ein bedingungsloses Grundeinkommen eingeführt wird.
  • …dass in 2 Monaten ein Impfstoff oder in 5 Jahren kein Impfstoff gegen Corona entwickelt wird.
  • … und so weiter…

Wie diese kleine Liste zeigt gibt es unendlich viele mögliche Szenarien, wie die Zukunft sich gestaltet, und jedes Einzel-Szenario hat enorm viele direkte und indirekte Wirkungen auf die eigene Organisation. Die Möglichkeiten sind unüberschaubar, und es bieten sich sowohl Zukunftschancen wie auch Risiken für die einzelne Organisation. Das Denken in Szenarien ermöglicht immerhin, eine kleine Vorausschau auf die zukünftige Welt zu bekommen, in der man sich bewegt.

Wenn man allerdings von der bestehenden Situation in einer Organisation/Unternehmen ausgeht, so mögen diese großen Zukunftsmöglichkeiten zu groß sein, um damit gut arbeiten zu können. Wenn es um die Frage nach der Widerstandsfähigkeit und der Verletzlichkeit einer Organisation geht, kann man das Szenario mit einem Trick viel präziser zuspitzen.

Verletzlichkeit prüfen: Ein Element herausnehmen

Die Idee ist:

Nehmen Sie ein einzelnes Element aus dem System, das in Ihrem Unternehmen/in Ihrer Organisation eine Rolle spielt, und prüfen Sie, welche Wirkungen dieses Herausnehmen auf diese Organisation hat.

Ein solches Element kann eine Mitarbeiterin sein, die das Unternehmen (plötzlich) verläßt. Es kann auch eine politische Entscheidung sein, durch die ein Produkt, das das Unternehmen anbietet, nicht mehr verkauft werden darf. Oder es ist ein Partner, auf den man sich verläßt, der plötzlich pleite geht.

Dieser Ansatz spielt also mit der Idee, sich eine einzelne Hürde vorzunehmen: indem etwas verschwindet, was grade noch vorhanden war, und mit dem man (ganz selbstverständlich) gearbeitet hat. In der Corona-Pandemie ist es der direkte körperliche Kontakt, der schwierig bis unmöglich ist – der also aus dem System verschwunden ist. Wer die Verletzlichkeit seiner Organisation auf verschiedene Szenarien prüfen will, der stelle sich vor, eines folgender Elemente wäre nicht mehr möglich, und dennoch müsste das Unternehmen sich um Funktionsfähigkeit bemühen:

  • alle sind Banken geschlossen (Szenario: Finanzkrise)
  • der Strom ist weg (Szenario: Black Out)
  • die Tankstellen liefern kein Benzin mehr (Szenario: Peak Oil)

Für die einzelne Organisation mögen ganz andere Aspekte wichtig oder wahrscheinlicher sein, dass sie eintreten. Daher müßte jede Organisation sich selbst fragen: Was sind bei uns die kritischen Elemente, deren Verschwinden uns in Schwierigkeiten bringen würde? Und dann genau deren Verschwinden einmal durchzuspielen.

Ich möchte drei Romane empfehlen, die genau mit solchen Szenarien spielen. Alle drei Bücher haben eines gemeinsam: sie lassen ein als selbstverständlich geltendes Element verschwinden und spielen das Szenario breit durch. Die Fantasie der Autoren macht dabei sichtbar, welche Nebenwirkungen das Verschwinden eines Elements in unserer komplexen Zivilisation haben kann. Menschen, die in ihrem Unternehmen solche Szenarien durchspielen wollen, können anhand der Bücher ihre Fantasie schulen:

  • Marc Elsberg: Black Out. Fehlendes Element: Strom. Das Buch spielt mit dem Szenario eines wochenlangen europäischen Stromausfalls, und basiert streng auf wissenschaftlichen Fakten. Als Roman geschrieben ist es hochspannend, aber nichts für schwache Nerven.
  • Andreas Eschbach: Ausgebrannt. Fehlendes Element: Öl. Das Buch diskutiert das Verteuern und Ausbleiben von Mineralöl als Treibstoff und Rohstoff und die sich daraus ergebenden Szenarien.
  • Neal und Jarrod Shusterman: Dry. Fehlendes Element: Wasser. Das Buch spielt das Szenario einer Wasserknappheit in Südkalifornien durch.

(Bitte kaufen Sie bei Interesse die Bücher bei einem lokalen Buchhändler und unterstützen Sie so die Widerstandsfähigkeit ihrer örtlichen Versorgungsstruktur!)

Die Reduktion der Szenarien auf ein einzelnes entferntes Element ist nicht realitätsfern. Wie die Corona-Pandemie zeigt ergibt sich die Komplexität der Situation aus den Wechselwirkungen rund um dieses einzelne fehlende Element. Der fehlende physische Kontakt zwischen Menschen führt in der Corona-Pandemie zu komplexen sozialen, wirtschaftlichen und politischen Wirkungen, die alle auf jede einzelne Organisation zurückwirken. Natürlich wird die reale Situation keineswegs einfacher, wenn man statt nur eines mehrere Elemente eliminiert, doch zum „Heranüben“ an Resilienz-Fragen ist es ausreichend, mit der Herausnahme eines einzelnen Elements zu beginnen.

Resilienz üben: Übungen mit Mitarbeitern und Partnern

Auf Organisationen/Unternehmen übertragen bedeutet dies:

Setzen Sie eine Übung an, die damit spielt, dass ein Element, welches normalerweise selbstverständlich vorhanden ist, nicht mehr verfügbar ist. Dieses Element muss keineswegs aus obiger Liste stammen, es kann sich ganz spezifisch auf Ihre Organisation beziehen. Lassen Sie die Mitarbeiter dann das Szenario durchspielen unter der Aufgabenstellung: „Angenommen, … ist nicht mehr verfügbar, wie gehen wir damit um?“

  • Welche Reaktionen zeigen die Mitarbeiter*innen?
  • Welche direkten und indirekten Auswirkungen sieht das Team für dieses Szenario auf sich selbst, den eigenen Arbeitsbereich und die Gesamtorganisation zukommen?
  • Wie organisiert sich die Mitarbeiterschaft um, um die üblichen Unternehmens-Ergebnisse trotz des Fehlens des einen Elements zu erreichen? Entstehen neue Rollen? Entwickeln sich neue Führungsfiguren?
  • Welche kreativen Ideen entstehen, um mit der neuen Situation umzugehen? („Workarounds“)
  • Ergeben sich daraus Empfehlungen für das Alltagsgeschäft, die sich implementieren lassen?

Man kann dieses Szenario als Planspiel „am Tisch“ durchspielen, oder man versucht tatsächlich „Workarounds“ zu erarbeiten und zu implementieren. Für das Team ist allein das Durchdenken des Szenarios bereits wertvoll, weil das menschliche Gehirn dann bereits das Szenario „zumindest gedanklich durchgespielt” hat und bei einem tatsächlichen Eintritt des Szenarios Ideen wieder aufgerufen werden können. Wenn jedoch auch noch echte Umgehungswege tatsächlich ausprobiert werden, können sogar neue Wege der Unternehmensorganisation entstehen, oder neue Dienstleistungen/Produkte.

Unternehmen machen gern „Teambuilding-Maßnahmen“, bei denen auf Bäume geklettert oder gemeinsam Sport gemacht wird. Auch eine Resilienz-Übung kann teambildend sein! Auch wenn sich solche Übungen um Bedrohungs-Szenarien drehen, heißt das nicht, dass das Ergebnis nur als bedrohlich empfunden wird. Wenn die Mitarbeiter*innen spüren, dass im Extremfall alle an Lösungen arbeiten, setzt dies gemeinschaftliche Energien frei. Wenn allerdings sich die Mitarbeitenden vom Szenario tatsächlich nur bedroht fühlen, ohne dass sie Handlungs- und Auswege finden, dann wird deutlich: Ihr Unternehmen hätte in diesem Szenario ein grundlegendes Problem! Im positiven Fall wird jedoch die Kreativität und das Gemeinschaftspotenzial sichtbar, dass in Ihrem Team schlummert.

Zurück zu Teil 1: Systemische Resilienz in Zeiten der Corona-Pandemie

Post-Corona-Stadt

Das Wuppertal-Institut hat vor dem Hintergrund der globalen Corona-Pandemie die Frage in einem Diskussionspapier aufgeworfen: Was sind Eckpfeiler einer „Post-Corona-Stadt“?

Die formulierten Facetten sind für Menschen nicht neu, die sich länger mit Fragen der Risikovorsorge sowie nachhaltiger Stadtentwicklung befassen. Neu ist allerdings das kollektive Krisenerlebnis, in das alle Menschen geworfen sind. Dadurch werden Diskussionen möglich, die vorher nur in kleinsten Kreisen möglich waren.

Das Papier des Wuppertal-Instituts beschreibt im Dreiklang aus „Näher“, „Öffentlicher“ und „Agiler“ neue Schwerpunktbereiche der Stadtentwicklung. Näher meint: regionaler, insbesondere was Nachbarschaften, Subsidiarität und regionales Wirtschaften angeht. Öffentlicher meint das verstaubte Wort der „Daseinsvorsorge“ auf die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts anzupassen. Agiler meint: die städtischen Systeme so aufzustellen, dass sie reaktionsfähiger und flexibler sind, und auf Eventualitäten schneller und passgenauer reagieren können.

Ein sehr lesenswertes Papier, das Resilienz als zentral gesetzte Eigenschaft der Städte annimmt, und das nur einen zentralen „Schönheitsfehler“ hat: Einen Titel, der annimmt, es gäbe so etwas wie eine „Post-Corona“-Zeit, also eine Zeit „nach Corona“. Dabei steht doch die Situation im Raum, dass Corona nichts ist, was „vorbeigeht“ sondern was vielmehr dauerhaft anwesend sein wird und in die Stadtentwicklung integriert werden muss. Was das Wuppertal-Papier beschreibt ist also vielmehr die „Stadt im Angesicht andauernder globaler Krisen“.

Dazu passende Artikel auf zukunftsstadt.de: